ДОК­ТОР ХЭЙ ПО­МО­ЖЕТ “РОЛЬ­ФУ” В РОС­СИИ

Ле­он­тий Бук­штейн

О са­мом док­то­ре Хэе и его сис­те­ме оцен­ке ра­бо­ты в ми­ре не зна­ют толь­ко ди­кие пле­ме­на. Вся­кий, имею­щий от­но­ше­ние к HR и управ­ле­нию пер­со­на­лом бо­лее-ме­нее круп­ных фирм, о сис­те­ме Хэй слы­шал или чи­тал, а то и меч­тал при­ме­нить ее на прак­ти­ке. Его Hay Group со штаб-квар­ти­рой в Со­еди­нен­ных Шта­тах име­ет свои от­де­ле­ния или фи­лиа­лы в боль­шин­ст­ве ин­ду­ст­ри­аль­но раз­ви­тых стран. Кро­ме Рос­сии, ес­те­ст­вен­но. У нас по­пыт­ки ос­во­ить ци­ви­ли­зо­ван­ные ме­то­ды оцен­ки ра­бо­чих мест и сти­му­ли­ро­ва­ния пер­со­на­ла с за­вид­ной ре­гу­ляр­но­стью тер­пят крах, на­чи­ная с про­шло­го сто­ле­тия и вплоть до на­ших дней. Хо­тя дер­жа­те­ли ноу-хау и по­сле­до­ва­те­ли док­то­ра ни­ко­му ни в чем не от­ка­зы­ва­ют. Их мо­ни­то­ринг в об­лас­ти HR при­зна­ет­ся наи­бо­лее под­роб­ным, дос­то­вер­ным и эф­фек­тив­ным. При пол­ном со­блю­де­нии кон­фи­ден­ци­аль­но­сти, ко­неч­но. По­то­му что ме­тод по­зво­ля­ет при со­вер­шен­но ма­лых по­греш­но­стях оце­нить жиз­не­спо­соб­ность и, сле­до­ва­тель­но, спо­соб­ность к раз­ви­тию, лю­бых ком­па­ний, групп, объ­е­ди­не­ний и хол­дин­гов. Пер­вое ус­ло­вие для это­го – же­ла­ние и уме­ние “по­смот­реть в зер­ка­ло”. Ну кто ж у нас по­лю­бит это?! Пе­нять на зер­ка­ло – это уж дав­нень­ко – на­цио­наль­ная за­ба­ва.

НА­ШЛИ ПА­НА­ЦЕЮ?

Из­вест­ный и ши­ро­ко ис­поль­зуе­мый ме­тод на­прав­ляю­щих про­филь­ных таб­лиц Хэй поя­вил­ся око­ло 40 лет на­зад в США. Его раз­ра­бо­тал Эду­ард Н. Хэй из Фи­ла­дель­фии на ос­но­ве обыч­ной сис­те­мы оцен­ки фак­то­ров, ис­поль­зуе­мой кон­сал­тин­го­вы­ми фир­ма­ми. Ав­тор­ские пра­ва на этот ме­тод до сих пор при­над­ле­жат Edward N. Hay Associates, ко­то­рая об­на­ро­до­ва­ла ме­тод в Ве­ли­ко­бри­та­нии в 1962 го­ду, пре­ж­де чем в сле­дую­щем го­ду бы­ла соз­да­на Hay MSL. На­прав­ляю­щие таб­ли­цы, яв­ляю­щие­ся в на­стоя­щее вре­мя од­ной из ос­нов­ных час­тей про­цес­са оцен­ки по ме­то­ду Хэй, бы­ли раз­ра­бо­та­ны в 1951 го­ду. Три­дцать лет спус­тя Hay MSL бы­ла пре­об­ра­зо­ва­на в Hay Management Consultants, ко­то­рая про­дол­жа­ет раз­ви­вать этот ме­тод и ис­поль­зо­вать его в сво­ей ра­бо­те с кли­ен­та­ми как часть об­ще­го кон­суль­та­ци­он­но­го про­цес­са. Эле­мен­ты ме­то­да уточ­ня­лись, но без су­ще­ст­вен­ных из­ме­не­ний на­чи­ная аж с пя­ти­де­ся­тых го­дов два­дца­то­го сто­ле­тия. В ос­но­ве ме­то­да Хэй ле­жит пред­став­ле­ние о том, что наи­бо­лее важ­ны­ми фак­то­ра­ми оцен­ки долж­но­сти в лю­бом ви­де дея­тель­но­сти яв­ля­ют­ся сле­дую­щие три груп­пы по­ка­за­те­лей:

Пер­вая груп­па – зна­ния, не­об­хо­ди­мые в ра­бо­те.

Вто­рая – уро­вень про­блем, ре­шае­мых в свя­зи с ра­бо­той.

Тре­тья – от­вет­ст­вен­ность за дей­ст­вия и их по­след­ст­вия.

Эф­фек­тив­но ли это? За­гля­нем в ста­ти­сти­ку при­ме­не­ния ме­то­да. Толь­ко в од­ной стра­не, Ве­ли­ко­бри­та­нии, его ис­поль­зу­ют бо­лее по­лу­ты­ся­чи ком­па­ний, боль­шая часть ко­то­рых вхо­дит в пер­вую ты­ся­чу ком­па­ний по спи­ску га­зе­ты “Таймс”. Ме­тод ис­поль­зу­ет­ся и в го­су­дар­ст­вен­ном сек­то­ре. Его мож­но при­ме­нить к оцен­ке ра­бот­ни­ков лю­бо­го уров­ня, но в Ве­ли­ко­бри­та­нии его ча­ще все­го при­ме­ня­ют к управ­лен­че­ско­му, ад­ми­ни­ст­ра­тив­но­му и тех­ни­че­ско­му пер­со­на­лу.

“РОЛЬФ” ВЫ­БИ­РА­ЕТ СИС­ТЕ­МУ ХЭЙ

“Рольф” – это од­на из ста­рей­ших в ав­то­ин­ду­ст­рии ча­ст­ных фирм но­вой Рос­сии, соз­дан­ная пря­мо в 1991 го­ду, как го­во­рит­ся, на пус­том мес­те. Не счи­тая го­ло­вы ее ос­но­ва­те­ля, г-на С.А.Пет­ро­ва. По­то­му что он су­мел фир­моч­ку по про­ка­ту ав­то­мо­би­лей со шта­том в 25 че­ло­век за 10 лет вы­рас­тить в груп­пу ком­па­ний со шта­том 800 че­ло­век. Се­го­дня “Рольф” – это офи­ци­аль­ный ди­ст­рибь­ю­тор Mitsubishi Motors и Hyundai в Рос­сии, ди­лер Audi, Ford, Volvo в Мо­ск­ве и Санкт-Пе­тер­бур­ге. Плюс ли­зин­го­вый биз­нес, ло­ги­сти­ка и про­кат. Се­го­дня груп­па ком­па­ний «Рольф» по ито­гам 1999 и 2000 го­дов-№1 в Рос­сии по офи­ци­аль­ным про­да­жам но­вых ино­ма­рок, про­из­ве­ден­ных за пре­де­ла­ми СНГ. Кро­ме то­го, имен­но уси­лия­ми “Роль­фа” обес­пе­че­но пер­вен­ст­во Mitsubishi на рос­сий­ском рын­ке.

Ну и что? – спро­сит ис­ку­шен­ный чи­та­тель. А вот то. По­чи­вать бы гос­по­ди­ну Сер­гею Ана­толь­е­ви­чу Пет­ро­ву на лав­рах. (Кста­ти, вы не про­бо­ва­ли воз­ле­жать на ли­сть­ях лав­ро­во­го де­ре­ва? Не са­мое ком­форт­ное за­ня­тие, ска­жу я вам. Как буд­то в ка­ст­рю­лю с бор­щом по­пал.) Но отец-ос­но­ва­тель фир­мы не по­чи­ва­ет. И во­все не по при­чи­не лав­ро­во­го за­па­ха, я ду­маю. Про­сто он на­вер­ня­ка пом­нит, что есть ста­рая ла­тин­ская по­го­вор­ка: “За пле­ча­ми всад­ни­ка си­дит тяж­кая за­бо­та”. В на­шем слу­чае та­кая за­бо­та лег­ко про­смат­ри­ва­ет­ся: со­хра­не­ние ли­ди­рую­щих по­зи­ций в биз­не­се. Вот тут и по­на­до­би­лась сис­те­ма оцен­ки Хэй. В ли­це Ди­рек­то­ра по пер­со­на­лу “Роль­фа” Шо­на Хэйл­са. С ним и его по­мощ­ни­цей, стар­шим спе­циа­ли­стом по пер­со­на­лу Ели­за­ве­той Го­ло­ви­ной, мы и по­бе­се­до­ва­ли на эту жи­во­тре­пе­щу­щую в Рос­сии и уже не толь­ко для "Роль­фа" те­му.

На­ча­ли с на­шей веч­ной про­бле­мы, ко­то­рая об­ра­зо­ва­лась за­дол­го до ро­ж­де­ния сис­те­мы док­то­ра Хэя: как быть с за­га­доч­ным рос­сий­ским ха­рак­те­ром, как впи­сать его в же­ст­кие рам­ки? И как он, этот ха­рак­тер, впи­сы­ва­ет­ся в сис­те­му те­перь уже ев­ро­пей­ских цен­но­стей управ­ле­ния пер­со­на­лом?

Шон Хэйлс: Впи­сы­ва­ет­ся очень не­про­сто. В Рос­сии ра­бот­ни­ки очень не лю­бят брать на се­бя от­вет­ст­вен­ность за дей­ст­вия, свя­зан­ные с вы­пол­не­ни­ем их долж­но­ст­ных обя­зан­но­стей. Это пер­вое. Вто­рое: ис­пы­ты­ва­ют слож­но­сти в раз­де­ле­нии лич­но­го и про­фес­сио­наль­но­го, ра­бо­тая с под­чи­нен­ны­ми, ес­ли под­чи­нен­ные – лич­ные дру­зья. Третье: им слож­но при­нять, что жен­щи­ны мо­гут быть про­фес­сио­наль­ны­ми ме­нед­же­ра­ми. Дос­та­точ­но? Од­но это уже силь­но ос­лож­ня­ет ра­бо­ту с пер­со­на­лом по за­пад­ным тех­но­ло­ги­ям. Эмо­цио­наль­ность и субъ­ек­тив­ность рос­си­ян, так хо­ро­шо опи­сы­вае­мая в ли­те­ра­ту­ре, в биз­не­се чи­нит толь­ко пре­пят­ст­вия для раз­ви­тия, для улуч­ше­ния, для на­ра­щи­ва­ния обо­ро­тов. И на фо­не все­го это­го – чет­вер­тое: не­же­ла­ние ра­бо­тать в ко­ман­де, соз­да­вать “се­мью” с еди­ны­ми це­ля­ми и за­да­ча­ми. От­де­лы ста­ра­ют­ся на­хо­дить­ся в не­ко­ей изо­ля­ции. Мне оче­вид­на их цель: из-за безо­пас­но­сти, что­бы ни­кто не уз­нал, на­сколь­ко не­важ­но они ра­бо­та­ют. Вот с та­ким “кок­тей­лем” нам при­хо­дит­ся иметь де­ло. В то же вре­мя ра­бо­та в “Роль­фе” – это для ме­ня боль­шой вы­зов. Хо­чу под­черк­нуть для тех, кто пла­ни­ру­ет у се­бя в ком­па­нии вво­дить за­пад­ные сис­те­мы управ­ле­ния пер­со­на­лом, что са­мое глав­ное в этом про­цес­се вот что. За все­ми эти­ми пре­об­ра­зо­ва­ния­ми дол­жен сто­ять пре­зи­дент ком­па­нии, ее пер­вое ли­цо. Вот в на­шем слу­чае пре­зи­дент при­вер­жен идее соз­да­вать ком­па­нию за­пад­но­го сти­ля.

– У ме­ня во­прос к Ели­за­ве­те: Как вы раз­би­рае­тесь с про­бле­ма­ми, ко­то­рые мы об­су­ж­да­ем?

– Е.Го­ло­ви­на: Мы ста­вим ме­нед­же­ров в та­кие ус­ло­вия, ко­гда им са­мим при­хо­дит­ся при­ни­мать ре­ше­ния. Ни­кто ни за ко­го не при­ни­ма­ет ни­ка­ких ре­ше­ний, по­ни­мае­те? Есть об­щие це­ли фир­мы, есть це­ли под­раз­де­ле­ния, есть за­да­чи от­дель­ных ме­нед­же­ров. Вот так. Ин­те­рес­но, что как толь­ко наш, рос­сий­ский ме­нед­жер на­чи­на­ет по-на­стоя­ще­му управ­лять сво­им пер­со­на­лом, у не­го и у них сра­зу это не­пло­хо по­лу­ча­ет­ся! Им, ока­зы­ва­ет­ся, со­всем не­труд­но раз­де­лять лич­ные и биз­нес-ин­те­ре­сы. Что нуж­но осоз­на­вать на­шим, рос­сий­ским ме­нед­же­рам, так это од­ну ис­ти­ну: ни­кто не мо­жет знать все­го. И весь смысл су­ще­ст­во­ва­ния ком­па­нии (как и се­мьи): ес­ли есть про­бле­ма, то нуж­но об­су­дить ее с кем-ли­бо. На ра­бо­те, ес­ли есть про­бле­ма, до­пус­тим, с пер­со­на­лом, то твоя ра­бо­та как ме­нед­же­ра пой­ти и по­го­во­рить со спе­циа­ли­стом в этой об­лас­ти. Прий­ти и от­кры­то ска­зать: “У ме­ня про­бле­ма, я не знаю, как ра­зо­брать­ся с управ­ле­ни­ем этим че­ло­ве­ком”. И то­гда от­дел по пер­со­на­лу нау­чит это­го ме­нед­же­ра, как ему быть. Есть ста­рая по­го­вор­ка: “Не стыд­но че­го-ли­бо не знать. Стыд­но не хо­теть знать”

– Шон, Вы ска­за­ли что-то о муж­ском шо­ви­низ­ме. Вы счи­тае­те, что это дей­ст­ви­тель­но на­столь­ко серь­ез­но?

Да, и для все­го биз­не­са в Рос­сии. На рын­ке тру­да в Рос­сии мно­го вы­со­ко­класс­ных спе­циа­ли­стов – жен­щин. Но во мно­гих рос­сий­ских ком­па­ни­ях (и да­же в не­ко­то­рых за­пад­ных ком­па­ни­ях, пред­став­лен­ных в Рос­сии) управ­лен­цы-муж­чи­ны смот­рят на жен­щин-ме­нед­же­ров свы­со­ка, не счи­та­ют их рав­но­цен­ны­ми парт­не­ра­ми. Мы на За­па­де дав­но про­шли этот этап.

Вер­нем­ся к сис­те­ме Хэй. С че­го Вы на­ча­ли ра­бо­ту?

Нуж­но иметь в ви­ду, что са­ма сис­те­ма влия­ет на мо­ти­ва­цию пер­со­на­ла. Один из важ­ней­ших ас­пек­тов управ­ле­ния пер­со­на­лом это ком­пен­са­ции и льго­ты. Го­во­ря по-рус­ски, день­ги и не­де­неж­ные сти­му­лы. Здесь очень ва­жен мен­та­ли­тет. У ка­ж­до­го че­ло­ве­ка есть в жиз­ни свои це­ли и ам­би­ции, он не без­душ­ный ро­бот для ком­па­нии. Имен­но эти це­ли и за­став­ля­ют лю­дей ра­бо­тать. Про­стой ре­цепт для служ­бы пер­со­на­ла: пом­нить об этих це­лях, ко­то­рые есть у ка­ж­до­го. По­ка же си­туа­ция в боль­шин­ст­ве рос­сий­ских ком­па­ний та­ко­ва: уро­вень ком­пен­са­ций ус­та­нав­ли­ва­ет­ся са­мим пре­зи­ден­том или глав­ным бух­гал­те­ром ис­хо­дя из за­да­чи за­пла­тить как мож­но мень­ше. Без вся­ко­го пред­став­ле­ния о ка­че­ст­вах ра­бот­ни­ков или слож­но­сти ра­бо­ты, ко­то­рую они вы­пол­ня­ют. Мы на За­па­де об­на­ру­жи­ли, что ес­ли хо­ро­шим ра­бот­ни­кам пла­тить хо­ро­шо, то они и ра­бо­та­ют луч­ше. И это ис­тин­но для со­труд­ни­ков всех уров­ней: от ди­рек­то­ра до гор­нич­ной.

И что же вы ре­ши­ли сде­лать в “Роль­фе”?

По­вто­ряю: не я один, а все ру­ко­во­дство ком­па­нии во гла­ве с пре­зи­ден­том. Так вот, мы ре­ши­ли по­смот­реть, как пла­ти­ли лю­дям в про­шлом. И мы об­на­ру­жи­ли, что пла­ти­ли по-рос­сий­ски. По­это­му мы при­ня­ли стра­те­ги­че­ское ре­ше­ние о вве­де­нии в ком­па­нии спра­вед­ли­вой и про­зрач­ной схе­мы оп­ла­ты. А что­бы сде­лать это, нам нуж­на бы­ла сис­те­ма. Пер­вый шаг в реа­ли­за­ции но­вой сис­те­мы оп­ла­ты в лю­бой ком­па­нии – это при­нять стра­те­ги­че­ское ре­ше­ние: да, мы хо­тим это сде­лать. Да­же ес­ли в ком­па­нии при­дет­ся пла­тить бо­лее вы­со­кую зар­пла­ту и сни­жать тем са­мым при­быль. И мы бу­дем де­лать это, по­то­му что оче­вид­ны дол­го­сроч­ные пре­иму­ще­ст­ва то­го, что со­труд­ни­ки мо­ти­ви­ро­ва­ны. То­гда они и про­из­во­ди­тель­нее ра­бо­та­ют. В ито­ге и ком­па­ния за­ра­ба­ты­ва­ет боль­ше. Сле­дую­щий шаг – ре­шить, ка­кую сис­те­му ис­поль­зо­вать. Мож­но изо­брес­ти свою, а мож­но взять од­ну из го­то­вых сис­тем, ра­бо­таю­щих в ми­ре. Го­то­вая сис­те­ма мо­жет быть ос­но­ва­на на срав­не­нии ра­бо­ты с долж­но­ст­ной ин­ст­рук­ци­ей, пре­дос­тав­лен­ной ком­па­ни­ей-кон­суль­тан­том или на ана­ли­зе долж­но­стей и срав­не­нии их с за­ра­нее оп­ре­де­лен­ной шка­лой. По­сколь­ку обя­зан­но­сти на оди­на­ко­вых долж­но­стях в Рос­сии силь­но от­ли­ча­ют­ся от за­пад­ных, мы ре­ши­ли ос­та­но­вить­ся на сис­те­ме, ко­то­рая по­зво­ля­ет про­ана­ли­зи­ро­вать ка­ж­дую долж­но­ст­ную функ­цию на ка­ж­дой долж­но­сти и при­сво­ить уров­ни (грей­ды) в со­от­вет­ст­вии с их от­но­си­тель­ной цен­но­стью. Это и при­ве­ло нас к кон­суль­тан­там Хэй. Эта сис­те­ма ба­зи­ру­ет­ся на двух ве­щах. Ана­лиз ра­бо­ты и оцен­ка ра­бо­ты. Ана­лиз ра­бо­ты – это ана­лиз всех эле­мен­тов, из ко­то­рых со­сто­ит ра­бо­та и пред­став­ле­ние по­лу­чен­ной ин­фор­ма­ции в фор­ме долж­но­ст­ной ин­ст­рук­ции. Даль­ше – оцен­ка ра­бо­ты на ос­но­ва­нии таб­лиц Хэй . Цель – точ­но по­нять от­но­си­тель­ную цен­ность ка­ж­дой ра­бо­ты, ка­ж­дой долж­но­сти.

Мож­но ка­зать, что сис­те­ма Хэй объ­яс­ня­ет со­труд­ни­ку фир­мы, чем же он все-та­ки за­ни­ма­ет­ся.

По­жа­луй, что так. Вот, к при­ме­ру, возь­мем еще раз пер­вую груп­пу по­ка­за­те­лей: зна­ния, не­об­хо­ди­мые в ра­бо­те. Один из об­щих для всех спе­ци­аль­но­стей пунк­тов – на­вы­ки об­ще­ния. Ес­ли вы за­ня­ты в служ­бе ох­ра­ны фир­мы, то в обыч­ных ус­ло­ви­ях для вас глав­ный на­вык об­ще­ния – это веж­ли­вость. Важ­но го­во­рить ут­ром: “Доб­рое ут­ро!”. Ес­ли вы сек­ре­тарь от­де­ла, ре­фе­рент, то для вас важ­но уметь об­ме­ни­вать­ся ин­фор­ма­ци­ей с дру­ги­ми от­де­ла­ми. Ес­ли вы ме­нед­жер, то вам нуж­но уметь ис­поль­зо­вать свои на­вы­ки об­ще­ния с пер­со­на­лом, ис­кус­ст­во убе­ж­де­ния и т.д.

Я не бу­ду рас­ска­зы­вать все в де­та­лях, по­то­му что это дей­ст­ви­тель­но слож­ная кон­цеп­ция. Она по­тре­бо­ва­ла и средств, и вре­ме­ни – мы ра­бо­та­ем над ней уже бо­лее де­ся­ти ме­ся­цев. Те­перь мож­но ска­зать, что сис­те­ма жи­ва и дей­ст­ву­ет. А к кон­цу это­го го­да мы ог­ла­сим все ее па­ра­мет­ры для ря­до­вых со­труд­ни­ков. Они долж­ны бу­дут по­нять, как и по­че­му при­сваи­ва­ют­ся грей­ды (уров­ни) на ка­ж­дой долж­но­сти.

Ели­за­ве­та, а как оп­ре­де­ля­ет­ся на ка­ж­дом уров­не раз­мер не­об­хо­ди­мой и удов­ле­тво­ряю­щей ра­бот­ни­ка за­ра­бот­ной пла­ты? "С по­тол­ка"?

– Е.Го­ло­ви­на: Ну, нет! Мы про­во­дим ис­сле­до­ва­ние рын­ка тру­да, рас­смат­ри­ва­ем, как оце­ни­ва­ют­ся сход­ные долж­но­сти в дру­гих фир­мах. Еще од­но стра­те­ги­че­ское ре­ше­ние – это оп­ре­де­лить, с ка­ки­ми фир­ма­ми на рын­ке ком­па­ния бу­дет кон­ку­ри­ро­вать. По­то­му что род­ст­вен­ные по дея­тель­но­сти ком­па­нии бо­рют­ся за од­них и тех же кан­ди­да­тов на те или иные по­зи­ции. Это мо­гут быть три ком­па­нии, а мо­жет быть и пол­сот­ни. Ис­поль­зуя эти ры­ноч­ные дан­ные, мы оп­ре­де­ля­ем уров­ни зар­плат, ко­то­рые по­зво­ля­ют на­шей ком­па­нии со­рев­но­вать­ся за тех спе­циа­ли­стов, что нам нуж­ны се­го­дня.

– Шон, дан­ная сис­те­ма по­дой­дет лю­бой ком­па­нии?

– При­ме­не­ние ме­то­да Хэй ак­ту­аль­но и при­ем­ле­мо для ста­биль­ных ком­па­ний. Ес­ли ком­па­ния на­хо­дит­ся в фа­зе не­ста­биль­но­сти, пе­ре­жи­ва­ет труд­но­сти или ак­тив­но рас­тет – то­гда ей еще ра­но­ва­то брать­ся за вне­дре­ние стро­гой сис­те­мы оцен­ки, по­то­му что в на­чи­наю­щих ком­па­ни­ях или бы­ст­ро рас­ту­щих, или из­ме­няю­щих­ся ком­па­ни­ях долж­но­сти лю­дей слиш­ком бы­ст­ро ме­ня­ют­ся, или лю­ди со­вме­ща­ют не­сколь­ко долж­но­стей. Но са­ми таб­ли­цы Хэй об­нов­ля­ют­ся еже­год­но, что­бы адап­ти­ро­вать сис­те­му к все-та­ки ме­няю­щим­ся ус­ло­ви­ям ра­бо­ты кон­крет­ной ком­па­нии, да и рын­ка тру­да в це­лом. Кро­ме то­го, офи­сы Хэй Груп в раз­ных стра­нах со­би­ра­ют дан­ные о рын­ке со все­го ми­ра и мо­гут пре­дос­тав­лять об­зо­ры по боль­шин­ст­ву ре­гио­нов в крат­чай­шие сро­ки.

Что, по-ва­ше­му, бу­дет даль­ше в груп­пе ком­па­ний “Рольф”? Она ведь твер­до сто­ит на рын­ке, у нее хо­ро­шая ди­на­ми­ка рос­та про­даж и ус­луг.

Мы де­ла­ем все это, что­бы все­гда быть луч­ши­ми. Од­на из глав­ных уг­роз лю­бо­го биз­не­са, это ес­ли кто-то ре­ша­ет: "мы са­мые луч­шие и мож­но рас­сла­бить­ся". И что бы­ва­ет по­сле это­го? Кон­ку­рен­ты до­го­ня­ют ус­по­ко­ив­ше­го­ся ли­де­ра. Един­ст­вен­ный спо­соб ос­та­вать­ся впе­ре­ди кон­ку­рен­тов – это пред­став­лять со­бой по­сто­ян­но дви­жу­щую­ся цель, ко­то­рой не­воз­мож­но дос­тичь.

Жур­нал «БОСС» 2001 г.